Wat ziet een ander? Outsider-onderzoeker aan het woord

Peter - outsider onderzoeker30 april 2022

#9 - Blijven leren op de werkvloer (en bij elkaar binnen lopen)

Peter is ex-politie agent. Hij is een van de outsider-onderzoekers, die 2 jaar lang bij Project WAVE betrokken waren. Tijdens bijeenkomsten vertelde hij regelmatig over  ‘het lerende vermogen van teams’ en vergeleek daarbij het werk van de politie met het werk in de zorg. 

Wat houdt het lerende vermogen volgens hem in? En als het er niet is:  hoe zorg je er voor dat het er wel komt?  Wie moet dat stimuleren of doen?

Tijdens een wandeling op een zonnige winterdag vertelt Peter waarom de deuren daarvoor open moeten.

Waarom lijkt het werk bij de politie volgens jou in sommige aspecten op het werk in de zorg voor mensen met een ernstige verstandelijke beperking en moeilijk verstaanbaar gedrag?

Het is mensenwerk, bij allebei. Telkens weer is het anders of nét anders. Daardoor is het maatwerk. Je moet dus goed blijven kijken wat er in de verschillende situaties gebeurt en je moet blijven leren hoe je daarop kunt reageren. Ik had vroeger een collega bij de politie die zei: ”Wat het leren betreft, moet je eigenlijk dankbaar zijn voor iedere inbraak.” Wat gisteren werkte in casus X hoeft vandaag bij casus Y niet de juiste aanpak te zijn. Het kan zelfs averechts werken. De sleutel ligt in het goed blijven observeren, blijven leren en wat je leert vervolgens te delen met jouw team.

Waarom vond je het zo belangrijk om in jouw casus daar focus op te leggen?

Wat ik zag toen ik bij het team van mijn hoofdpersoon betrokken raakte, was kampvorming. Dat is absoluut niet ongebruikelijk in teams - maar het is niet wenselijk. Het betekent, dat de (ver)houdingen verharden. Je staat niet meer open voor elkaar en elkaars zienswijze en voor elkaars observaties. Ik noem maar een voorbeeld: doe je de gordijnen in de kamer open vóór of juist ná dat de cliënt ontbijt heeft gehad? Als er binnen het team over dit soort vragen verschillende zienswijzen en onenigheid bestaan, kan dit tot starheid leiden en als er meer van dit soort onderwerpen zijn zelfs tot kampvorming. In deze starheid gaat veel energie zitten - die kan je als team beter gebruiken voor goede zorg voor de cliënt. 

Het liefst wil je dat iedereen in een team zijn potentie maximaal kan ontwikkelen, zijn kennis kan inbrengen en die met anderen kan (en wil) delen. De cliënt waarvoor het team zorgt, zou daarbij centraal moeten staan. Dus niet ingesleten patronen die niet meer onder de loep genomen worden, protocollen of bureaucratie, maar de mens. Om dat te bereiken, moet je zowel als individu en als team blijven observeren wat er bij de cliënt gebeurt en je moet die observaties  met elkaar delen, je moet erover blijven praten. Belangrijk daarbij is: maak het niet te persoonlijk en blijf samen leren wat het beste is. Vertrouwen speelt daarbij een heel belangrijke rol. Vertrouwen is in een team essentieel voor een goede samenwerking waarbij je met elkaar én van elkaar kunt leren. Het is de taak van de organisatie om ruimte te maken voor dit lerende vermogen.

Wat bedoel je met de rol van vertrouwen bij het leren?

Als je leert, ben je kwetsbaar. Leren betekent namelijk dingen (nog) niet weten, het antwoord op een vraag of de oplossing voor een probleem nog niet kennen. Het gevoel iets niet te weten, kan onzekerheid veroorzaken. Je bent tenslotte een opgeleide professional en hoort het te weten. Dat idee.

Als er in een team geen vertrouwen heerst, als niet-weten en onzekerheid er niet mogen zijn, dan houden mensen zich vaak in en doen 'gewoon' hun werk. Ze proberen niets nieuws uit. En als ze dat wél doen, wisselen ze daarover met hun collega’s of leidinggevende niet snel van gedachte - puur omdat het niet veilig voelt. Maar op deze manier blijven observaties en opgedane kennis helaas vaak tussen de oren van mensen zitten en worden geen gedeelde kennis van het hele team. Dat is erg jammer, want misschien heeft iemand een belangrijke observatie gedaan over de cliënt en zou het voor hem veel opleveren als die observatie binnen het team gedeeld en bespreekbaar gemaakt zou worden. Maar als je denkt dat jouw observatie of idee weggewuifd wordt of dat er binnen het team meteen voor- en tegenstand zal ontstaan, houd je jouw observatie misschien liever voor jezelf.

Het is jou opgevallen dat in de zorg de deuren niet openstaan, dat je niet makkelijk bij elkaar naar binnen loopt. Dat lijkt mij voor het creëren van verbinding en vertrouwen niet bevorderlijk.

Het viel me inderdaad op dat je niet zomaar bij elkaar binnen loopt, de deuren staan letterlijk en figuurlijk niet open. Dat beeld van gesloten deuren staat voor mij voor de kwaliteit van de onderlinge verbindingen die essentieel zijn voor vertrouwen en voor het lerende vermogen van een team. Het leek trouwens een structureel fenomeen te zijn dat niet alleen binnen de organisatie speelt maar ook extern. Zo zijn de verbindingen voor de hoger opgeleide werknemers in de zorg er namelijk wel: je hebt overkoepelende netwerken, denk bijvoorbeeld aan psychologen, artsen of gedragsdeskundigen. Maar voor de prachtige mensen op de werkvloer die het werk van begeleider doen, bestaan die niet.

Als organisatie wil je goed werkende teams van begeleiders die onderling én met de teamleiders, gedragsdeskundigen en managers goede verbindingen hebben. En voor die goede verbindingen moet je bij elkaar binnen kunnen lopen, daarvoor moeten de deuren open staan - om de best mogelijke zorg te kunnen geven aan de mensen waar het uiteindelijk om gaat.

Kan je enkele voorbeelden geven voor het effect als het lerende vermogen niet goed werkt?

Neem het eerder genoemde voorbeeld van kampen binnen een team: wat schiet de cliënt daarmee op? Schiet er überhaupt iemand iets mee op? Misschien is iedereen ervan overtuigd het beste voor de cliënt te willen en daarvoor “de strijd” aan te gaan met andersdenkende collega’s. Maar het gevolg is meestal dat in deze verharding veel energie vast gaat zitten. Er wordt niet meer echt mét elkaar gesproken. Stel, je komt nieuw bij zo’n team – hoe lang kan je je hieraan onttrekken? Of stel, je bent als gedragsdeskundige of psycholoog bij die cliënt betrokken en dus ook bij het team: moet je dan kiezen voor een kamp en wat betekent dat? Waarschijnlijk ga je na een tijdje op je tenen lopen en bepaalde dingen niet open bespreken. Als je daarentegen het observeren, leren en erover praten voorop stelt, haal je het persoonlijke automatisch eruit en de cliënt staat weer in het middelpunt. Het team wordt op deze manier een soort lerend lichaam.

Een ander voorbeeld zijn functioneringsgesprekken en ontwikkelgesprekken die leidinggevende met  de teamleden voeren. Daarbij zou het vooral moeten gaan over hoe iemand functioneert en hoe hij zich in zijn werk mét en vóór de cliënt ontwikkelt. Maar het gaat snel vooral over de omstandigheden: roosters, protocollen, het team… Heb je aan zo’n gesprek werkelijk iets voor je eigen ontwikkeling en functioneren, als individu en als onderdeel van het team? Hier is voor leidinggevenden een rol weggelegd om het gesprek in de juiste banen te leiden. Maar ook voor hen kan deze andere focus onwennig en onveilig voelen.

Iedereen heeft een rol bij het lerend vermogen – maar je hebt natuurlijk ook met (beslis-) hiërarchieën binnen een organisatie te maken. Waar moet je met het lerend vermogen beginnen?

Dat medewerkers mét en ván elkaar kunnen en willen leren, moet je als organisatie faciliteren. Dat betreft de hele keten tot aan de managementlaag toe. De deuren open zetten en voor verbindingen zorgen, is een taak voor het bestuur en het management. Daarna pas kan je beginnen met de teamleiding en de zorgmanagers. Soms moet de structuur van een organisatie daarvoor zelfs open gebroken worden. Met openbreken bedoel ik trouwens ook dat ouders bij de kwaliteit van het werk veel meer betrokken moeten worden. Zij zijn ook leden van het team dat voor de cliënt zorgt.

In de zorg heb je (net zo als bij de politie) niet te maken met eenmaal opgedane kennis die je na je opleiding alleen hoeft bij te spijkeren. Je komt in dit vak zo veel verschillende mensen, situaties en problemen tegen en er spelen zo veel verschillende parameters een rol, dat alleen opleidingen meestal niet toereikend zijn om kennis te vergaren. Daarom is blijven leren op de werkvloer en er met elkaar over blijven praten zo belangrijk. En de onderlinge verbindingen spelen daarbij een grote rol. Dat moet je als organisatie faciliteren.

Ik vergelijk een team graag met een brein: als je brein achteruitgaat, zijn het in het begin de verbindingen die afsterven, niet de hersenenstukjes zelf. Als je als team samen blijft observeren en blijft praten over wat je ziet en leert, hou je de verbindingen staande. Dan krijgt het team een heel andere kwaliteit.

Peter, april 2022

(interview: Sabine Schleimer)